打车、游戏、硬件、社交产品的出海都会遇到哪些坑？

7月10日下午，搜狐创投SoPlus邀请了墨腾创投CEO李江玕、创世伙伴资本董事聂冬辰、JumpBall.io创始人刘楠、HOLLA Group CEO陶沙、安克创新CMO王时远，讨论在中国经济快速发展的浪潮中，中国商业出海的创业投资的现状以及未来发展。以下内容为活动部分内容，由墨腾创投整理：

从左到右依次：墨腾创投创始人&CEO李江玕，安克创新CMO王时远，创世伙伴资本董事聂冬辰，Holla Group创始人&CEO陶沙，JumpBall.io创始人刘楠

1、国别差异

李江玕在创立墨腾创投之前，曾是Easy Taxi联合创始和CEO。同样的打车产品，在巴西推广的很好，在东南亚却遇到问题。比如泰国的语言不是字母文字，文字的本地化就会比较麻烦；比如印尼，出租车市场被蓝鸟集团掌控，Uber模式很难撼动当地的出租车市场，但是，当地的摩的市场却大有可为。

还有一些意想不到的市场，比如Easy Taxi在秘鲁和伊朗都做得很好。秘鲁是没人进去，伊朗是没人愿意去，但是伊朗的本地人才不错，本地化做得很好。

李江玕 墨腾创投创始人&CEO 

因此，李江玕认为，开发产品要站在宏观角度上，但针对具体的市场如何推广和实施，就需要结合当地的实际情况了。

2、本土化一定是好事吗？

大家都有一个普遍的看法，就是出海一定要做好本地化。安克创新CMO王时远对此有不同的认识。安克创新旗下的品牌Anker是移动电源、充电器等智能数码周边产品全球大卖家。王时远认为，硬件产品的全球化与互联网产品不同，比如手机等电子消费品，很多成功的产品都是全球标准化的，很少有本土化。很多产品，包装上也是同一种语言，但也能获得成功。

Anker曾经针对某个市场做过定制化的包装，当时确实帮助安克打开了市场。但是过一段时间再审视之后，他们发现，本土化也许不是个正确的选择，因为单个市场的量很小，在企业的规模化上并没有帮助，从这个角度上看，本土化反而走了弯路。

Holla Group旗下的陌生人视频社交产品长期居于美国社交软件下载榜前四十，并且还收购了竞争对手Monkey。Holla Group创始人兼CEO陶沙表示，他们从来没有带着“出海”这样的理念去设计产品。陶沙认为，把事情做好的出发点是尊重用户，必须是完全的本土化，创造一个社交体验，把在同一个文化带或同一个国家的人连接起来。

3、强势文化和弱势文化

Jumpball.oi 创始人刘楠的团队，在创立Jumpball之前，完全没有做游戏的经验，但这款产品刚一上线就在上百个国家被App Store推荐。关于出海，刘楠也有自己的心得，他认为，游戏是内容产业，内容上有强势文化和弱势文化之分，比如迪士尼和漫威的大片、指环王、哈利波特等都是强势文化。但是，非强势文化也有崛起的机会，本土的就是全球的，比如在国内有很大的基数的游戏，它的玩法和世界观已经被验证了是成功的，是可以复制到海外去的。

也不是所有的产品都能被复制到海外，比如西游记的故事，在东南亚是很受欢迎的，他们自己心目中甚至都有二次演绎的西游记，因为这个故事很好理解，容易被传播。但是红楼梦就传播不出去，因为国内能理解红楼梦的人也比较少。普通老百姓们津津乐道的内容就相对容易被全球化。

创世伙伴资本董事聂冬辰总结道，全球化和本土化并不一定就是正反的对立面，需要把握好三个组合：第一是需要具备全球化的视角，选择在哪个国家以及何种行业优先切入时需要全球化视角；第二要配合全球化的思维，例如在团队的人力配置中，需要考虑中外人员的协调和结合；第三还需要拥有中国化的能力，目前许多中国团队的运营策略就独有特色，在国际上也有影响力。

1、互联网行业：快速试错

JumpBall.io创始人刘楠表示，纯互联网公司可以快速试错。对于他们团队来说，主要就是看数据。衡量一个产品要不要做，要不要继续投入很简单，就是看有没有数据。比如将产品模型放在网络社区，根据DAU（日活跃用户数量）就可以判断衡量这一产品值不值得做。

2、硬件行业：看渠道

安克怎样想到做充电宝品类的？王时远表示，他们考虑的主要是渠道，亚马逊在五六年前智能手机是卖的最好的品类，但是在当时，中国的充电宝已经很普遍，美国却很少，即使是现在，充电宝在美国的渗透率也不高，安克抓住了这个商机。中国优秀的供应链能力也是一个保证。

3、社交产品：人群的迭代

HOLLA Group CEO 陶沙表示，他们的产品是视频交互，抓的机会人群和人口的迭代。人是不一样的，永远都有年轻人。比如Monkey这款社交产品所针对的geneartion Z，即1996年以后的人口，跟上一代人已经完全不一样了，他们是第一代拿着手机长大的人。

刘楠也认同这个观点，认为社交是一定是有机会的，比如PC时代有QQ，智能手机时代有微信在中国如果做小学生的产品，其实还是有机会的。

1、沟通和磨合

李江玕在领导Easy Taxi的全球扩张时，发现不同区域的人有很明显的特点，比如，巴西团队会非常情绪化，比如他们曾经雇了个波兰人管市场，过了一个礼拜所有人都辞职了，而且巴西人在圣诞节、狂欢节都会失踪两个礼拜，世界杯所有人都会失踪两天。李江玕提出，在授权之外还存在预期的问题，这是一个打破认知隔阂的过程，需要不断地沟通和磨合，不可避免的会有困难和痛苦，不能指望短期内就能很顺畅。

2、试错和调整

安克创新CMO王时远表示，他们一开始理所应当地认为应该雇佣本地员工，但是在实际操作中遇到很多挑战，比如文化差异、上下班时间。经过试错后就有所调整，比如HR可以外派，销售和市场在本土招聘。王时远建议大家在全球化的过程中要先试错，再调整，比如有很多规模比较大的企业，在全球化如果走的太超前的话，遇到挫折后都不得不大批裁员。

3、方向和决策

陶沙认为，不管有多少个团队，都需要有一个合伙人级别的人物来做沟通和决策，不同团队拥有独特的行为方式和思维方式，应该尝试避免细节的沟通，保证工作是相对独立的，仅在大方向上做好充分沟通。