鱼导的跨境日记(二)顶层设计绘蓝图

跨境智汇 跨境智汇 6天前 0 2 224
摘要:跨境深似海, 尔等慢慢渡。 故事有千秋, 娓娓文中来。

再不点蓝字关注,机会就要飞走了哦

 

    上回话说鱼导接了一个亿的烫手山芋,圈内好友纷纷来信询问故事描述的可是这个树,那个熊,这个购,那个城,林林种种,鱼导笑而答之:非也,非也。一百个幸福的卖家有一百种不同的幸福,一百个被套牢的大卖却有着类似的境遇。

 

    跨境深似海,尔等慢慢渡。故事有千秋,娓娓文中来。

 

 

    在平湖某处办公楼里,夕阳的余晖映照着高档写字楼和城中村,2000平的办公室显得有些空旷,可以看出曾经的繁忙与此时的落寞。连续几天对公司情况的摸底,和公司产品经理,财务和老板沟通,望闻问切,大致了解比较清晰。

· 壹 ·

    1 缺乏持续增长动力:连续三年增长率不超过20%,更在17年出现负增长情况,足可见公司在激烈电商竞争中显得无力。

· 贰 ·

    2 现金流:呆滞库存积压严重,导致仓储和边际管理成本高昂,加之现有产品备货周期长,以及sku持续增加,现金周转率低下,银行有贷款,现金流很差。

· 叁 ·

    3 产品开发问题严重:店铺大量sku只有几个爆款,维持店铺业绩,没有在公司传统优势品类中发展更多业绩支撑爆款产品。虽说电商企业也逃不过二八定律,但是只有1-2款产品支持,如果有强势竞争者冲击,或产品因为平台因素受影响,整个公司业绩受影响会很严重。

· 肆 ·

    4 运营和管理问题:17年大量发展新店铺,新品牌,新品线,新运营,产品开发速度和运营推广脱节,销售策略和产品拓展没有合理规划,导致运营来了产品不到位,产品来了运营推不出。2个齿轮分开跑,没有形成合力,最后不堪重负,只能2个齿轮都丢掉,烈电商竞争中显得无力。

 

    前几天面试了一个亚马逊主管,这个哥们2年前就有投过简历,听闻我不是老板,说话也比较直截了当,一针见血:

 

    多年发展不增长的公司一定是管理有问题;

    没有老本吃的公司是可怜的,只吃老本的公司是可悲的。

    不谈理想的公司活的很累,只谈理想的公司一定都活的受罪。

    话说的很直白,但是道理很清楚。

 

    高层谈方向和战略

    中层谈资源和计划

    低层谈运营和执行

 

    但是亚马逊公司的老板做顶层设计的时候三层都要谈。

 

    于是一幅新的蓝图在深思熟虑后绘制而成:

 

    坚持精品模式,经营规模适当,部门高度配合,每个运营都是公司挣钱的利刃。

· 壹 ·

1 钱:现金流问题,风险管控问题,开源节流问题

  

    迅速制定可落地的资金回笼计划,对呆滞库存采取有力的清库措施,包括但不限于以下几种渠道: 多账号分散清货,采取迅速增加review,和低成本强制干预排名的方式,结合多种deals在敌人来不及知道的情况下把货低价卖出去。

    结合多平台清货,低于100美金的产品可在shopify上用多个站群结合facebook广告和红人广告清货。(亲测效果显著)

    适当缩减一部分小体积海运产品转空派,提高库存周转时间,压缩回款周期,亦可提升单位时间回款额,减少部分贷款压力。

    通过拟定更长周期的合作计划和适当在采购价格让步与核心供应商谈更长的账期支持。

    严厉的资金安全管控措施,新品开发必须和销售部门一起做科学的备货和销售计划。做到流程可控,权责分明。

· 贰 ·

2 人:高效垂直反馈及时 便于管理 发挥优势

 

    如果管理层抱怨员工无所事事,那一定是管理层的问题:因为员工对自己的岗位和职责并不清晰,不知道努力的方向和时间的分配。

    如果管理层基础抱怨人浮于事 ,那一定是管理层的问题:因为各个部分和环节能够科学衔接和匹配,充分发挥各自优势,团队应该是高效运转,并且没有冗余岗位。

    由于篇幅原因,人员结构如何组合更为高效请听下回分解,包括流程管理,考核和激励。

· 叁 ·

3 经营模型:以盈利和利润为宗旨

 

    产品开发方面:坚持精品开发模式,在稳定老产品的同时横向拓展,巩固行业优势。切忌在不熟悉到领域跟风追热点。

   产品结构方面(模具和方案):生产成本(BOM表)和上下游供应链(芯片和原材料)一定吃透再进入一个新型领域,不然有可能你拿到的成本价格比竞争对手的售价还要高。这个案例可以参考小家电,扫地机和香薰机,太阳能灯。

    产品运营方面:精品运营模式 追求单位产能最大化,人均产值最大化,产品利润最大化。

    不要盲目追求单款日出千单,一单挣5元的虚名;不要追求公司销售上千,人均利润5千的场面;不要追求品牌推广高大上,运营方面矮挫穷。

 

 

 

 

    有一天在登山的时候偶遇一个白胡子老爷爷,他说:电商竞争这么激烈,能挣现金才是王者。

    销售型公司各部门必须以运营团队为核心开展各项工作。

    比如新人销售增额最小目标5万美金,理想销售额8-10万美金,最小利润值人民币5万,理想利润值人民币10万。以此目标划分店铺,发掘产品和分配sku,精品模式单人sku以5-10个为理想值。店铺销售额20-30万美金/月,维护人员2-4人较为理想。

    产品开发,采购品检以及仓储物流人事行政需要通力合作,按时保质提供符合要求产品,协助运营达成目标。多余的人员和部门需要缩减,考核不达标人员需要调岗。

    公司在方案实施过程中不仅要管理,而且要赋能,需提供更高效的支持,以及提供达到目标的各种条件,包括运营培训,规划制定,执行资源配合,关键数据支持(选品工具和数据,竞品和行业各项指标和数据)。

 

制定整体增长计划

 

    6个月实现销售额和利润翻一番的目标

    

    制定多站点,多品牌,不同推广手法打造产品的方案,分散系统风险以及对手冲击。

    

    制定全新人员结构,更新不合格运营成员和完成新团队搭建,建立3个人员模块,稳健的运营团队和手法满足维护老产品线,保增长;创新的运营手法满足新品线产品,促增产;激进的团队和运营手法清库存,回现金。

    

    续增长动力:连续三年增长率不超过20%,更在17年出现负增长情况,足可见公司在激烈电商竞争中显得无力。

 

     根据全新市场竞争程度和需求,结合运营团队能力,制定多个产品开发目标

 

 

    已签订新的供应商采购和支付协议,延长账期;签订最新采购和品质保障协议,更加严格管控品质风险。

 

    优化空运和海运结构,在库存安全,资金周转之间保持平衡。(优秀的供应链管理公司快捷舰的专家提供了全程可见的物流和技术支持,再次专门鸣谢)

    招聘过程中的形形色色,团队中的激烈争吵,供应商的强烈反弹,各种危机不断如何应付,阶段性目标能够实现吗?

 

    

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