D&G凉了，Supreme们上

作者 | 戴西南

出品 | 出海传媒（ID：chuhaimedia）

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如果品牌也会说话，杜嘉班纳（D&G）这会儿一定在捂着脸找地方藏尾巴，逼格独立的Supreme可能会抱着自己的滑板嘲笑杜嘉班纳“有点土”，而LV、兰博基尼、保时捷等一众刚与中国企业签下跨界合作协议的大牌们正在吃瓜微笑。

这是因为这场从预告宣传片到创始人言论都涉及辱华的事件，大约是自1992年开始陆续涌入中国市场的一众国际奢侈品牌里，都未发生过程度如此严重的活动事故：先是预告宣传片涉嫌歧视华人群体，然后是品牌创始人（即D&G里面的G——Gabbana）直接对中国及中国人出口成脏，最后是品牌发出一封一个“道歉”都没有的“道歉信”。

这一番操作下来，品牌的公众引导力基本上就是凉得不能再凉了。

而反观那些分别与摩拜、OPPO、华为等中国企业玩跨界搞事情的大牌们，则正十分享受这份嗨进中国最大众人群的营销游戏。至于Supreme，对于自己成为“抖音”恶搞视频的网红显然也很乐：虽然没在中国开一个店，但它对中国还是保持着最大的善意。

Supreme曾一度传出与荣耀手机合作的“绯闻”

其实，世道变了——坚持“贵族”式傲慢固守对中国的刻板印象，用装大尾巴狼的方式来获得消费者无知的敬畏——这办法弱爆了。

D&G失算亚洲 其它大牌乐了

先来回顾一下杜嘉班纳如何失算的：先是对命名为“起筷吃饭”的宣传预告片自以为得计、为这种“用筷子作为中国和意大利文化连接的桥梁”的制作技巧沾沾自喜，想不到引来网友质疑，而随后，杜嘉班纳的创始人之一Gabbana使用了“屎、匪帮”字眼对中国进行辱骂，并配以“大笑”表情，还说“不怕你把这些话发出去”。

D&G可能自己都没有想到后果的严重性

于是在网友将截屏发至中国社交媒体后，局面很快失控。而当主流媒体先后发声后，网民对杜嘉班纳的愤慨热度愈加升温。

事情发酵到这个地步，杜嘉班纳此前为时尚秀花费的大量人力物力已经是白费力气，而从长远来看，它需要面对的是在中国“掉粉”后，应对如何守住中国市场的问题。

事实上，杜嘉班纳辱华事件的发生，来自于它对不同文明的“歧视”，即仍以一种民族优越感来看待他国的文明。尤其是它还固守着对中国的刻板印象，认为中国一如几十年前封闭、落后。这种“认为自己文明才是最好的”认知在面对另一种文明时，碰撞很容易就产生。

如果说对不同的文明有着不同的理解，发生这样“碰撞”的事情很常见，但真正触怒中国国内怒火的是还是Stfeno Gabbana的侮辱性言论。杜嘉班纳一边在中国挣着钱，一边又在骂中国，是“吃中国饭砸中国碗”。说到底，它们还是从心理上没有真正接受中国、尊重中国的“规则”。

也许在过去几十年里，在华外国企业愈发意识到中国市场的重要性，它们已经从经济层面接受了中国。但是，许多企业心理上则不然，它们还是认为中国只是一个挣钱的地方，中国只是一个“有钱的暴发户”：要不然，被设定在杜嘉班纳宣传片里的亚裔模特也不会披金戴银地做出用筷子拙笨地吃意大利披萨的低智行为了。

通过杜嘉班纳风波，在华外国企业应该从中学到东西：中国已经不再是它们认知中的中国了。如果还不能接受这一点，那在华外国企业就只能从“试错”中慢慢改变自己的认知了。而这种“试错”有时往往无法挽回，是企业不能承受之重。

而与杜嘉班纳不一样，LV、兰博基尼、保时捷、迪士尼早已行动起来，投身与中国企业联手进行跨界事件级营销，而这带来的是双赢：摩拜、华为、OPPO都在中国拥有坚实、优质、忠诚的大批拥趸，LV、兰博基尼、保时捷、迪士尼又都是国际知名大牌。

这些跨界合作营销包括：国潮品牌代表太平鸟与迪士尼联名，请了“假笑男孩”来中国参加活动，掀起一波网络热潮；华为联合保时捷设计公司共同打造Mate9系列保时捷定制版本样；OPPO和兰博基尼合作推出Find X；另外，前不久的11月15日，摩拜单车宣布与奢侈品牌路易威登达成合作。

兰博基尼提升了OPPO的国际化品牌高度

通过这些不同的跨界合作营销，中国产品借势国际大牌拓展了国际影响力，比如前几天的兰博基尼Super Trofeo挑战赛上，赛道上奔驰的兰博基尼尾翼上都打上了“OPPO”的涂装。但最重要的，与合资推出新产品试水市场最大的不同，便是这类成熟产品及成熟品牌之间的跨界合作产品，基本保证了一经出生便是风华正茂。

而国际大牌对与中国品牌展开包括跨界营销在内的合作，一方面是对中国市场和中国消费者的重视，另一方面，也是一种对已经崛起的中国品牌的致敬。

从营销到产业

让杜嘉班纳栽了跟头的，在于习惯了用傲慢的方式审读另一种文化；而当中国已不再是那个白种人刻板印象里的中国，大变革已经悄然发生，越早意识到这一点的企业，无论是中国企业还是跨国公司，越能及时插身进大变革所裹挟而来的红利中去。

在中美贸易战、大国角力的环境下，越来越多的中国企业发展起来走出国门，也有越来越多的跨国公司进入中国，双方终会发生碰撞、合作，而企业发展到最后的竞争力终究是品牌的竞争力。

从品牌跨界营销的角度来看，用红杉资本中国基金合伙人郑庆生的话来讲，“当我们谈跨界的时候，其实我们谈的是本分，我们谈新战场的时候，我们谈的是根据地，所以严守边界才是跨界之本”，回头看美国的前沿公司在过去几十年里的发展，实际上也是追寻这个规律。在一个成功的生态里，回到历史的原点看，可能每一家当时综合来看，并不见得是最强的，但是因为有了跨界的联盟，也有了各自的边界，最后大家才能在一个生态、一个时代里，共同生长出来。

华为与保时捷的联名款在国际市场大获成功

从中国企业选择国际大牌进行跨界合作的角度来看，事实上讲求的应该是关系的粘性，也即前面几个案例所体现出的“各取所需”，但这种“需”要把握好度，不是“予取予求”，这样的关系必然无法稳健，又会走回到被国际大牌捞了一把便宜就走人的老路；这样的关系应该是通过合作，带进来的不是一款车、一款手机、或者APP上多了一个窗口，而应该是一种全新模式的探索、行业链条的优化，是与产品绑定在一起的“品牌”本身的走出去，最终，这种粘性的关系将成为企业在全球布局发力的决点之一。

最后，在很多中国企业“走出去”的发展历程中，都曾出现过一个现象：即这个企业某一个产品的国际知名度和影响力比企业的品牌知名度和影响力还大。那么对于这家企业而言，当有一天企业的国际品牌知名度和影响力开始超越其某一产品的知名度和影响力的时候，这就标志这家企业的“出海”已经进入新的阶段——它的出海征程超越了单一产品驱动，进入到品牌驱动和管理驱动的阶段，而这是真正成为跨国公司，也就是进入到更高阶段的国际市场竞争，这种竞争既包括区域的，也包括国际的，而品牌管理在此时就要配合快速的规模扩张和品质提升进行。

多说一句，杜嘉班纳的失算，大概是因为成立于1985的它“作坊式”习气难改，以至于无法适应这种国际化的发展。这真是不幸。