李宁：千万欧元的出海教训

纵观自1999年启动国际化战略的李宁20年，“错位”无处不在：在风头最劲时市场错位，在喧嚣出海时渠道错位；1999年的国际化启动，与2009年高调的“世界品牌”志向，这两次出海战略不仅让国际化之路苦累多于获得，更成为撼动李宁国内本垒的严重失误——时间错位。

事实上，李宁两次出海战略的制定都比现实早了十年。

而出海20年的李宁，终于在2018年带着一身疲惫的业绩回来。

2018年上半年，李宁来自国际市场的收入约为7364万元，仅占收入1.6%，和上年同期9146.8万元相比，降幅达19.5%。

从年报与李宁本人近期媒体露面的描述来看，可以推导出的是李宁仍有着一颗国际化扩张的心，但却将以亚洲的品类深耕为主，目前李宁在东南亚羽毛球类产品表现较好，下一步或将以印度作为重点突破口开拓亚洲市场，但仍以稳字为主。

骨子里就流着正统体育搏击精神血脉的李宁，仍是不服输，到底无非是收拾旧山河。

不过，李宁当年的西班牙往事，还是应该成为值得当今的李宁管理高层警惕的失误。

在步步错至西班牙往事之前和之后，李宁的两次出海战略用一个词形容就是：高举高打。

在1999年独占中国市场龙头“一哥”位置时，李宁成立国际贸易部并在同年便气势轩昂出征ISPO体育用品博览会，以发展特许经销商的形式在两年时间里将李宁品牌铺进西班牙、希腊、法国等9个欧洲国家，并将赞助经费洒向涵盖体操、足球、篮球项目的法国、西班牙、意大利、捷克队伍。

2001年10月，李宁首家海外品牌形象店在西班牙桑坦德开业。多年以后，许多中国品牌在决定“走出去”时，都将西班牙作为了自己的业务重心。这是因为地处欧非地理文化接壤处的西班牙，相对其它邻国本身就具有很强的市场辐射力。可以说，李宁的首次出海，决策理论是正确的。

但是，那时的李宁，出海的业务重心依旧是多线并举，产品线横跨足球、篮球、体操多个运动项目，不像在国内已经形成自己十分明确和强势的品牌形象。模糊的产品定位带来的就是成本空驶而收获寥寥。

这正是时间错位的开始。如果是十年后的李宁，刚刚经过08奥运高光时刻在全世界光荣亮相的李宁，能在中国运动产业摆脱追击做老大做到2010年后的李宁，无论哪一个平行宇宙里的李宁，都将比1999年的李宁更适合采用这样的出海姿势。

李宁的第一次出海，勉强挣扎到2006年，终以放弃告终。

2001年，财务总监张志勇受命担任李宁公司CEO。经营两年多后，李宁公司销售收入超过十亿。

在多年后他黯然离职时，公司内部有人并不愿意认可他的功绩，“那时的中国运动用品市场本身就在不断增长，能把业绩算作是他的吗？”

但在2004年，李宁实现了上市。七年上市之路，张志勇从财务总监到CEO一路相伴。

事实上，现在回头看，张志勇是出色的决策智囊，是能看得到方向的人，但他缺乏执行上的杀伐果断，这导致在他11年的李宁CEO生涯中，决策经常被妥协取代，失误的业务，经常被通过做出更大的动作来掩饰而不是直面处理乃至处罚，总体上让外人感觉似乎屡屡不高明。

2007年年初，在国内行业竞争情况因上有耐克阿迪的挤压、下有安踏晋江帮穷追而陡变严峻之时，从张志勇的言论里可以看出他对形势的清醒认识，“如果连本土市场都赢不了对手，到国外结局会怎么样，结果可想而知”，“李宁公司要想真正走出去，在产品创新与品牌营销方面形成的核心竞争力必须加强，财务状况一定要更好”，“中国是一个高度国际化的市场，在某种程度上，中国就是世界，本土市场永远是我们最重要的市场”。

但令人惋惜的是，在对手2007年发起的凶猛攻势以及2008年奥运极度荣光的高光时刻里，判断与执行发生了严重背离：就在2007年，李宁净利开始低于安踏，而2008年李宁本人的奥运手持火炬一幕，亦在某种程度上让公司里人产生了骄娇二气。

竞争形势很紧张，而人心却在高处浮荡。这正是所有兵书里都会列在“最危险”那一栏的红字警示。

在风头最劲且有凶狠追兵时不能加固本垒，却试图开辟新的战场来曲线获胜，这就是李宁的市场错位：新战场往往是耗费精力与成本的“试错”所在，输赢未知，而预算却是已知。李宁管理层便是被当时喧嚣的“品牌高度不及阿迪耐克高、产品价廉不如晋江安踏低”的舆论冲昏了本来明晰的决策认知，开始试图用国际化高度来提升国内的品牌价值高度。

2009年，李宁管理层明言向阿迪达斯发起挑战，并矢志到2018年成为全球五大体育品牌之一，届时20%以上的收入将来自海外市场。

于是当那个西班牙人在2009年敲响李宁公司的门，一场滑坠进入酝酿。

第二次出海，李宁依然把筹码压在了自己踌躇不得志的西班牙。只不过，这一次他们决定换换姿势。

那位西班牙人叫劳尔·德·巴伯罗，其家族在西班牙经营一家体育服装加工工厂。李宁在西班牙的体育赞助以及08年奥运会的高光时刻，让这位西班牙人看到了商机。他与李宁签署了一份可能所有真正要做世界品牌的品牌都不太会答应的协议：他可以将自己设计、生产、销售的运动产品全部打上“李宁”的商标，条件是西班牙的“李宁”体育赞助由他来出资负责并向李宁缴纳授权费。

按照他们的逻辑：对劳尔来说，他自己的工厂本身就在生产体育产品，通过这样他便得到了一个他认为足够强势的品牌护体；对李宁来说，省却了为开发欧洲市场需要新开设的生产线、设计团队，甚至可以在体育赞助上省心，却可以通过劳尔将“李宁”标志铺进西班牙国内商店，似乎既能赢名声还能得到授权费还省了赞助费。

对2009年的李宁来讲，这被当做是国际化战略的重要试验。而在同时，李宁还在美国开了旗舰形象店并通过电子商务的形式拓展市场、在新加坡通过自营店面拓展羽毛球品类的市场。

喧嚣出海里，李宁试图试验的是捷径渡舟。但这是事实上的渠道错位，背后的代价是巨大的：对西班牙这个李宁自1999年便持续耕耘的重要欧洲国家，甚至可能是足以打开欧洲乃至非洲市场局面的唯一突破点，却从设计到生产到销售到品牌运营，李宁公司全部丧失了控制权和主动权，唯一落到的好处便是省了新开生产线和设计团队的成本以及一点授权费。

这不是一个真正破釜沉舟非生即死的态度，这背后是既想极力维持国内市场份额，又犹疑难决国际市场野心，但又左右掣肘只得计算小利的疲惫与尴尬。

西班牙人劳尔在2009年签约李宁，2010年使“李宁”成为西甲球队“西班牙人”的赞助商，2011年又使“李宁”成为塞维利亚队球衣和训练用品的主赞助商。根据当时所公布的以及劳尔本人所说的数据，2010年劳尔便在西班牙实现600多万欧元的李宁服装鞋子的销售额，将经销网点拓展到了500多家，并预计在2011年达到1300万欧元，5年内目标实现销售额4500万欧元。

劳尔“旗开得胜”，而国内的情况正在愈发复杂：就在2011年，李宁营收被来自晋江的安踏所超越，老大之位不保。

那么李宁是否可以如期待的那样，通过高举高打的国际化战略来扳回局面？

奇葩的是：西班牙事情迅速便向反方向去了。

刚刚在2011年7月以漂亮的数据、美好的愿景许诺李宁的劳尔，到了2012年年中便陷入濒临破产的困境，他曾一度向李宁总部求援200万欧元——“只要200万，否则真的要破产了”。

而这时的李宁亦处于风雨飘摇之地：国内品牌重塑战略宣告失败、库存积压、张志勇濒临“下课”境地。

200万欧元，李宁给不了。

2012年，李宁美国波特兰旗舰店雇员流失；7月，劳尔破产；同月，张志勇黯然退场；多家西甲俱乐部球员失去了自己的服装鞋子赞助商，被当地媒体一度调侃要“光屁股踢球”了；9月，李宁香港分店关店。霎时间，李宁公司的国际化战略东零西落。

时间错位，在这场第二次高举高打的国际化战略里的体现是：如果这个高调的决策在2018年实施，那么在互联网时代更个性化的消费分层背景下，凭借打造潮牌、签约重磅体育明星、布局电竞等更轻巧的营销手段以及资本、跨国电商渠道的加持，就算不确定能否赢得漂亮，但至少不会输得那么惨。

张志勇的后来者金珍君，带来的则是另一个连续三年亏损、将老大之位彻底拱手让于晋江系的故事了。

两场高举高打的国际化战略，唯一存活且能结出市场成果的，只有当年新加坡的羽毛球品类自营深耕，它既没有“品牌授权”，也没有徒喊口号，而是用真正的李宁产品去契合本地运动风向，以做生意的踏实去一点点拓展至今。这也是当我们回看文章开头可以产生更多理解的原因：印度与羽毛球品类将是李宁公司在亚洲市场的下一个切入点。

正如所有尚武故事里波折一生的主角一样，李宁本人的淡定，是多年职业体育竞技比赛历练沉淀后的强大自控与内敛。他归来后，李宁公司从扭亏为盈，再到2018年的别开生面，以及2019年的稳扎稳打。对于李宁公司尚在桌面下的新一轮国际化战略来说，骰子的掷向将以稳为主线。

毕竟，收复失地这种事从来都不是出于冠军的傲慢，而是那具在吊环和单杠上绷紧的躯体，早已习惯了在动作和动作间用稳定的支撑过渡。