【老魏杂谈】我有一个小团队,我该如何做管理?

跨境电商赢商荟 跨境电商赢商荟 10个月前 0 3 3570
摘要:管理的本质在于最大限度的激发人的善意,管理的核心在于“理”,理顺事,理顺人,让合适的人做合适的事,将其作用发挥到最大化!

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赢商荟老魏

跨境电商创业者,资深跨境电商人,外贸(跨境)行业从业15年,有着丰富的平台实操经验,熟悉各跨境电商平台的运营。


长期以来,老魏一直践行“行胜于言”的原则,持续精进,累计撰文超过1193篇,分享跨境电商方面的运营经验,总阅读量超过1000万人次。


当前在运营亚马逊平台的同时,其主讲的《亚马逊实操全阶课程》已举办53期,为行业输送超过3500名运营实操人才,为跨境电商创业者精心打造的为期90天的《精英卖家孵化营》已开展12期,深得学员的认可。


本文为"老魏聊电商"系列第1198篇原创文章,如需转载,烦请注明来源"赢商荟-老魏",深表感谢。

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作者:老魏

京东

有读者询问,自己创业不久,招了人组建了个有三四名员工的团队,但现在的状况是,作为老板自己每天忙得要死,要选品、采购、订单处理,甚至还要打包发货等等,可是反观员工这边,每个人表面上似乎也按部就班的,但都没多少事情,也没有见业绩有什么起色。这位读者很郁闷,不知道该怎么办,同时还询问我,我在带团队的过程中,对员工工作的安排是怎样的。


我给的回复是,你说的这些工作,都是我的员工做的呀,这些工作我一概都不直接做的呀。


如果作为团队的Team Leader,你把这些工作事无巨细的都做了,那下面的员工还真的是没什么事可做了啊。


那如果说这些事情都安排给员工做,我平时都做什么呢?在带团队的过程中,我自己做得最多的,可能就是和员工聊聊天,了解他们所做的事情的具体进度,进展到哪一步了,遇到了什么问题等等,对于具体的问题,我会询问他们的具体行动,然后给出一些建议和指导。


当然,有不少创业者会说,我们也有例会呀,也有开会讨论呀。可是,我必须说的是,仅仅靠周例会是管理不好团队的,尤其是管理制度、流程、职责都不太清晰明了的小团队。


我们自己的团队,除了有周例会之外,我会和运营团队的每个成员,每周留出半个小时左右一对一的交流,在这样的交流中,不指责,不批评,也不强制性的安排什么,就是一个又一个具体的运营问题的询问,我问,你来解答,解答过程中反馈出的一些新情况,我还会更进一步的询问更多的细节,在这样的询问中,既要了解到团队成员当前运营的状况,又要给他们遇到的问题以指导,还要就他们运营实际中的一些盲点给以指正,同时,还要跟进前一周谈话中所提及问题的解决情况,以及规划出下一周将要达成的一些目标,对于重点的问题和行动计划,还要做记录,以便随后核实和跟进。


另外,因为作为Team Leader,你是一对多的谈话,所以,在和员工A谈话的过程中,还可以把从和员工B谈话中所获得的一些有参考意义的运营技巧、经验和方法等,分享给员工A,而如果你发现某个问题是整个团队大部分成员的盲点,或者某个问题的处理和应对具有代表性,那还有必要在下一次团队会议上讲述给大家。


举例来说吧。


我的询问一般是这样的:


业绩方面:
最近一周的业绩怎样呢?增长的原因是什么?下滑的诱因又是什么呢?具体到卖得最好的那款产品,其当前的排名第几?相比之前是上升还是下降?原因呢?是否收到了差评?如果有差评,采取了怎样的应对策略?重点打造的产品(具体到产品),一天的销量有多少?售价是多少?利润有多少?库存现在有多少?竞争对手是谁?Best Seller是谁?Best Seller的Review有多少?Best Seller的价格是多少?我们和Best Seller对比,其优劣分别有哪些?如果想把Best Seller抢下来,需要怎样打造?


广告方面:
哪些产品在投放广告?预算是多少?竞价大概是多少?广告的转化率是多少?ACOS又是多少?通过转化率和ACOS之间的数据对比,当前的广告投放是否划算?是否有优化的空间?你打算如何进行优化?这样优化的逻辑和思考是什么?优化之后可能的结果会是怎样的?等等等等。


选品方面:
在进行哪些选品?为什么觉得这个产品有打造的可能性?竞争环境情况如何?评估的利润空间如何?大概计划多少投入?前期准备用多少投入(亏损)来推动这个产品的销量和排名的上升?大概到什么情况下可以实现盈亏平衡?然后又大概在什么情况下可以实现盈利?产品的重量多少?打算如何包装?采用什么样的发货方式?标准件还是轻小计划?竞争对手采取了什么样的运营方式?之间的差价有多少?等等等等。


虽然上述的问题的发问来自于我,但在和员工的交谈中,随着员工对问题的阐述,又会引入更多的问题,然后,再一个问题一个问题梳理,有些自己之前没有意识到的情况,出现了,有些是员工自己之前没有注意到的细节,也被揪出来了,当越来越多的问题被拿出来讨论,并在讨论中形成一定的应对方案,员工对下一步的运营也相对清晰明了,就可以减少员工因为没有深度思考、看问题不全面、没有具体的行动方面和目标等情况而不去采取任何行动,当员工的动能被激发出来,他们把交谈中的这些方法、技巧、建议应用于实际运营中,运营的业绩也就一步步提升起来了。


至于作为Team Leader的你,真的不该去把所有的事情都干完,甚至不应该插手运营上的具体的操作,因为,员工需要在操作中成长,而你,需要密切关注着员工的成长,这才是一个团队应有的分工。否则,老板累得要死,员工却也因为没有实践具体的工作而导致能力没有得到提升,这既是老板的不幸,也是员工的不幸。


就像我今天在说说上发的话:管理的本质在于最大限度的激发人的善意,管理的核心在于“理”,理顺事,理顺人,让合适的人做合适的事,将其作用发挥到最大化,而如果你总是在“管”,基本上就是小马拉大车,所有员工就围着你看,充其量,再喊一句,老板真棒,加油哦!


我之前也是那种事无巨细的老板,后来,我就什么具体的事情都不干了。而自从我不干这些具体的事情之后,我发现,团队的业绩增长得更快,团队的氛围也更好了。


一群人在成长的感觉,真好。


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