一个创立5年的新品牌，如何单轮融到36亿？

追觅海外市场营销负责人王恺

吸尘器是追觅目前成绩最亮眼的类目，最初追觅也是从吸尘器切入市场的。

据王恺介绍，虽然追觅是 2017 年创立，但创始团队从 2015 年就已经开始核心技术的研发。那个时候，全球市场上的吸尘器，除了 Dyson、松下成立时间较久，其他品牌都处于“不知名”状态，市场份额较为分散，产品价格中如果能包含一部分的品牌溢价，说明这个品牌有一定知名度。

而看吸尘器市场，2020 年的全球规模刚好超过百亿美金线。根据 Grand View Research 今年 6 月发布的报告，2020 年，全球吸尘器市场规模为 100.1 亿美元，从 2021 年起，吸尘器的市场规模还将以 9.6% 的复合年增长率扩大，到 2028 年，全球吸尘器市场规模预计会翻一番，达到 206.6 亿美元。如果只看美国市场，也能够看到美国的吸尘器市场正在稳步扩大。

来源：Statista

从 2021 年回看 2015，当时的吸尘器就已经包括真空手持吸尘器、扫地机器人、干湿一体吸尘器等多个类型了，随着吸尘器的普及，当时市场份额不大的类目这些年也刷出了存在感。追觅在一个赛道的成长期入场，随着大趋势迅速成长起来。

而吸尘器所属的家庭清洁赛道近些年也出现了不少新玩法，品牌们在传统产品基础上加入了 AI 智能避障技术、自动集尘等新技术，整个家清赛道也呈现出一个常新状态。和其所属的大 3C 类目一样，吸尘器现在也成了一个更新换代极快的赛道，这也意味着竞争始终存在且十分激烈。

在竞争激烈的市场中，形势时刻变化。

但好在相对于更“卷”的赛道，吸尘器是有一定准入门槛的类目。吸尘器最基本的运作原理就是通过电机的高速运转，在吸尘器内部产生真空环境，进而与外部环境产生压差，从而产生吸力。所以电机转速大小、以及真空度的强弱，是吸尘器是否具有更好使用体验的 2 个决定性因素。

“在筹备的 2 年期间，我们就一直在电机的转速上做突破，对标的就是市面上性能最好的吸尘器的电机。”王恺表示，“筹备的中后期，则在做供应链整合，我们瞄准了苏州，在那里有中国完整的家清产品供应链。”

在 2017 年，总部位于苏州的追觅以一款“电机”转速超过 10 万转/分的 V9 吸尘器问世了。据王恺介绍，普通吸尘的吸入功率能达到电机功率的 20%，做的好的吸尘器能实现 50%，比如 Dyson，而追觅测试的第一款吸尘器的吸入功率能达到 55%。

从 2010 年开始，国内就有一批以“研发”、“产品力”为核心的品牌们跑出来了，典型的有华为、大疆，细分赛道有华熙生物、科沃斯等。“重研发”最直观的表现就是这些企业的研发人员占比很高，研发支出占比也一般能达到营收的 15%。王恺介绍，追觅的研发人员占比达到了 70%。

而走上研发立本这条道路，大多与创始人有关。追觅的创始人俞浩也是一名理工学霸。早在 2009 年在学校创办了“天空工厂”，一群热爱航天的清华学霸聚到一起，项目甚至吸引了波音公司。之后，俞浩和团队把那时钻研于技术的极客精神也带到了追觅。

中国品牌已经在养成将“中国制造”变成“中国智造”的意识，尤其是在海外，也出现了“非性价比”打法的品牌。王恺告诉笔者，新融到的 36 亿人民币，还是会用在研发创新与供应链优化上。

给研发上投入更多资金是一方面，研发资金分配到哪些地方是另一方面。在笔者看来，从一个品牌的每一次拓品和每一次产品升级都能看到研发资金的去向。

追觅的产品发展路径和大多数同类竞品差不多。横向，以电机为核心技术，从吸尘器拓展到家清类目的洗地机、扫地机器人，再到个护类的吹风机，因此追觅投入的资金需要继续提升电机性能、升级识别避障技术、空气动力学技术等。

纵向上的拓展，依赖于王恺认为的追觅的第二核心竞争力，用户产品体验。

“追觅是基于场景发现用户需求，从而做产品升级的。满足用户需求的同时，自然就能提升用户产品体验，第二个竞争壁垒也就竖起来了。”王恺解释道。

王恺用欧洲和亚洲室内生活场景的差异举了个很简单的例子。欧洲家庭的居住环境经常不止一层，扫地机器人容易掉落台阶，所以除了避障技术，还要提升防跌落传感器技术；另外，欧洲家庭有铺地毯的习惯，因此追觅在产品上应用了超声波地毯识别技术。

而基于场景去发现和满足需求，不仅是在提升产品的竞争力，也是追觅很重要的一个营销手段。

上文也提到，追觅定位中高端。以手持无线吸尘器为例，追觅的定价基本比 Dyson 低 100 美元左右，但这仍处在高价区间。在 Dyson、松下等有较长历史积累且价位与追觅差不多的品牌面前，追觅显得“弱势”。一个对标高端品牌的新品牌，在产品力不拉跨的基础上，如何才能更让全球用户买账？

追觅选择了和产品侧相通的“场景”，并据此选择了线下渠道，与消费者深度交互。

2017 年成立，2018 年底出货海外，追觅的国内和海外业务几乎是共同发展的。不过与当下热度较高的 DTC 电商打法不同，追觅出海一开始走的是“经销+线下”模式。

选择首批出海市场，其实很重要，当时追觅的选择之一是韩国。“一个是因为韩国消费者与中国消费者存在共性、两个市场距离上也更近，出海韩国能够更快得到市场反馈，便于积累经验。另一个原因是在韩国谈到了不错的经销商，韩国便上了追觅出海首发的名单。与此同时，追觅也几乎同步出海欧洲、俄罗斯市场，打法也是线下经销商模式。”

在王恺看来，与安克聚焦的小 3C 类目不同，追觅的产品体积更大，很多消费者对于中型的消费产品，信任成本更高，有体验需求。而且，追觅客单价较高，产品之外，也有必要给消费者提供一些附加价值体验，而使用体验就是其中一点。

笔者在一篇 blog 中看到过这样一个观点，线下渠道首先是一个营销途径，其次才是一个销售途径。消费者在线下能对产品有更直观的体验，店面陈列也能让消费者对产品的使用场景有更直观的感受，甚至线下店铺能够加深消费者对品牌的认知。而直营店之外，一些知名的经销商还能为品牌做背书，相比线上的虚拟连接，线下渠道更有利于品牌给消费者留下深刻印象。

疫情虽然影响了线下渠道的转化效率，这 2 年也有不少纯线上品牌跑出来，但这不意味着任何类型的品牌都能一直采用线上打法。

在 2021 年之前，追觅的线上销售主要都是代理商模式，直到今年追觅才增加了 Amazon 和速卖通的自营店，而目前的线上销售途径以平台为主，只有德国和美国的品牌独立站开设了直接购买入口。

王恺表示，疫情期间，很多本地零售商推出了自有购物 App，人们消费行为也在发生变化，追觅的线上销售占比的确有所波动，但即便如此，追觅“线上：线下”销售额的比例仍然是 3:7 或 4:6，线下渠道占大头，线上渠道在疫情之前更多起着测爆款的作用。

当笔者问到追觅是如何应对流量成本整体上升的状况时，王恺说，追觅的客单价高，流量成本可能也偏高，但即便如此，如果覆盖到的用户能成为原点用户，在更长的周期内被不断激活，那么这笔钱花的也值。

王恺认为，海外比国内的营销环境要清晰得多。在海外，通过数据可以倒推整个流量体系，以此来决定流量总量怎么分配到各个维度。追觅自己搭建了一个 BI 系统，结合一方和三方数据，追觅的流量触点现在可以精准到城市。而在数据之外，追觅在营销上的另一个发力点是在符合平台调性的基础上做内容创新。

“TikTok 是追觅在社媒中引流能力较强的一个渠道，但因为用户浏览 TikTok 以休闲放松为主要目的，所以追觅在 TikTok 上发布的内容会主动隐藏品牌特征，而是基于场景与用户进行交互，想进一步了解品牌的用户可以通过 TikTok 跳转到 Amazon 商城和品牌独立站。

在 YouTube 上，除了我们能想到的家居类网红，追觅尝试过与游戏、汽车、科技等跨领域的 YouTuber 合作，有些效果还不错。王恺介绍了一位 40 万粉丝的意大利汽车 YouTuber 为追觅拍摄的推广视频。Nicolo 在视频里要一个重组一台 350Z，视频有 10 万多次的观看。笔者注意到评论区不少人被种草，对这则广告植入完全不反感，很多人都说这是他们见过最有趣的吸尘器广告，还有人喊话小米也该找 Nicolo 做推广。

最近，追觅和德甲多特蒙德俱乐部建立品牌联名，在出海家清品牌中，也算是一次新的尝试。

虽然营销矩阵不断丰富，追觅的宣传重点还是比较聚焦的。“产品力”是追觅在各类营销渠道宣传的重点，在疫情之前，追觅在海外甚至没有太多品牌力上的宣传”。

近十年来，中国不断涌现出一批批以研发为核心的品牌们，而这样的品牌大多数最终也会选择出海，或者从一开始就打算做一个全球化的品牌。到了海外之后，对用户及其消费/使用场景的洞见则成了一个企业攻克市场的难点，但从追觅的案例来看，把难点转变为“利器”，换一种思路，问题能够得到更好的解决。

而就追觅而言，“传统+创新”是这场采访结束前王恺对追觅的总结，稳定可靠的产品品质和消费者体验是追觅要坚守的传统，而产品、营销矩阵、营销内容的迭代和尝试则是追觅要实现的创新。