很多卖家想了解下整个跨境电商行业团队的管理模式，以及自己当下的现状到底采用什么样的管理模式比较好一些?本文将主要围绕着三种管理模式的利弊，以及什么阶段用什么样的管理模式更为适合，为大家做系统的拆解和分析。
第一种管理模式：按店铺进行运营和管理
这个在跨境电商行业是最为常见的一种管理模式，很多刚刚创业不久的小团队都是采用的这种管理模式，一个运营负责一个店铺，或者由一个运营搭配一个运营助理，两个人来负责一个店铺的运营。
这种模式其实对于刚刚开始创业的亚马逊团队来说，优势其实是很明显的!因为初创团队的SKU不会很多，一个运营负责一个店铺，通常可以让这个运营能够清楚整个店铺的风吹草动。
包括整个店铺的风控情况、邮件回复情况、发货情况等等，并且责任划分明确，店铺出了问题，首要的责任人就是运营。
千万不要小瞧这一点，你会发现大多数的运营团队最后出问题就出在了分工不明确，责任不够细化上。
有一句话叫：三个和尚没水喝。这句话大家肯定都听过，当责任界定不够明确的时候，出现责任界定不清晰的潜在运营问题的时候，这个时候就会出现两边都不管的情况，任由运营问题的发生。
当最后需要有人来承担责任的时候，又会出现团队之间互相推诿甩锅，不仅仅不利于最后的结果，更会对团队的氛围造成永久性的损害!
除此之外，该模式其实对于运营提升运营能力的帮助是非常明显的!
经常招聘的老板或者是人事都会发现，基本上目前市面上的运营，从大公司出来的，基本上都只能熟悉运营的某一小部分的模块，对于整个店铺的宏观统筹，每一个板块的细节化运营，知之甚少。
而对于很多从初创公司摸爬滚打，一点点的跟随公司成长起来的运营，对于这样的人才，其实普遍能力层级上，对于运营的认知上，都要比从大公司跑出来的运营要强很多倍。
这个时候有很多的老板就要说了，我好不容易手把手的把他教起来，带起来了，他要是哪一天不干了，然后跑了，自己怎么办呢?
这个我只能说看老板的格局了，如果你有这种想法，注定了你的生意是做不大的!
跨境电商这个行业靠的是什么?其实这个行业就是靠人才去驱动的，一个优秀的运营，一年可以为了创造上千万的销售额，上百万的利润，这个是非常正常的!
舍不得在人才培养上下功夫的老板是很愚蠢的!
至于培养人才后，如何留住人才，还是看格局，还是看你到底舍不舍得去花钱，有一句话叫：有舍才有得!
第二种管理模式：按产品线进行划分和管理
其实当跨境电商团队发展到一定的规模之后，店铺内的sku数量逐渐的开始增多，整个店铺内的管理难度会加大 ，如果继续采用店铺负责制的管理模式，容易出现很多的漏洞!
并且大家要有一个意识，不同的产品线之间的玩儿法其实是千差万别的!
要想实现精细化的运营，就必须先从产品端入手，真正的做到能够吃透产品，吃透市场，这方面需要自己花大量的时间去深入市场，做出细致的市场分析与市场调研!
并且你会发现自己的不同店铺中其实是覆盖了很多一样的产品线的，如何最大程度的让这些产品线能够得到精细化的运营，就成了一个比较大的问题了!
这个时候必须要对内部的管理模式进行调整，整合人力资源，让对应的运营负责对应的产品线，而不是负责单一的店铺!
虽然变革的初期，运营会非常的不习惯，但是当一个运营，负责对应的产品线一段时间之后，他对产品是有“货感”的，他是能够捕捉到市场的风吹草动的，他是能够真正的实现对于产品认知的专业化、市场分析的专业化、用户喜欢的专业化。
这个是你笼统的负责一整个店铺，负责多条产品线，所无法比拟的优势!
吃透产品，吃透市场，吃透消费者，这才是商业的本质!而不是每天跟个老黄牛一样 ，埋头苦干，埋头拉车，没有任何作用的!
可以说跨境电商公司由 “店铺运营模式” 转向 “产品线运营模式”，是一家跨境电商公司真正走向专业化、成熟化的标志!
第三种管理模式：按工作内容进行划分和管理
对于这种管理模式来说，基本上绝大多数的跨境电商公司是很少能用到类似的管理模式的。这种管理模式一般来说，会更适合行业内的一些超级大卖!
为什么这些超级大卖不能够采用第二种：按产品线来进行划分和管理呢?
主要是因为这些超级大卖的产品线太多太多了，sku太多太多了。按产品线进行划分，需要非常多的专业化的运营，并且每个运营要从头到尾负责的运营细节太多太多了!
首先是专业性强、能力强的运营本就非常的稀缺，再者让运营从头到尾负责一条产品线的细节，如此一般必然会造成人员利用效率的下降。
这就好比是一条流水线下来，是让你从头到尾负责一条产品线的生产和组装，效率更高?还是让你只负责装产品上的一个螺丝的安装，效率更高呢?结果显而易见!
我们做任何一件事情，要考虑的不仅仅是眼下的利益，我们更要考虑的是时间成本和边际成本。
在这边给大家普及一个概念啊，到底什么是边际成本?
在经济学和金融学中，边际成本指的是每一单位新增生产的产品(或者购买的产品)带来的总成本的增量。这个概念表明每一单位的产品的成本与总产品量有关。
比如，仅生产一辆汽车的成本是极其巨大的，而生产第101辆汽车的成本就低得多，而生产第10000辆汽车的成本就更低了(这是因为规模经济带来的效益)。
比如说：你把运营工作就行拆解之后，一个运营专门负责去回复邮件，刚开始回的时候可能不适应，一天只能回复50封，但是一段时间后，运营习惯后，一天回复量由50增加到200。
整个运营工作的工作效率大幅度提升，运营人员的边际成本直接降到最低，对应的公司的人力成本也降到了最低。
同样负责广告投放的有专门的团队，负责售后的有专门的团队，负责市场调研的有专门的团队，负责listing制作的有专门的团队，负责账号风控的有专门的团队。
接着老板要考虑的就是如何降低各个部门之间的内部沟通成本，保障整个项目的顺畅推进，当然中间肯定是需要有人来扮演这个沟通协调与情况反馈的角色。
讲完了跨境电商行业三种管理模式的利弊，大家一定要明白一个道理，跨境电商公司的团队管理模式一定不是一层不变的，一定是随着公司的发展，团队的发展，动态变化的。
除此之外，我觉得所有的跨境电商公司都要勇于对内部的组织架构做变革，有一句话叫：穷则变，变则通，通则久。甚至必须要的时候，在旺季来临之前，可以在团队的内部单独设立“增长小组”。
该篇文章为卖家之家特约作者“敏哥跨境记”投稿文章，转载本文不得修改标题及原文，并保留来源以及原文链接，否则我们将保留追索权利。
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